目前，ERP系统已按计划在中国石油132家企事业单位全面上线运行。各专业分公司突出各自的业务特点，实现了ERP与业务的紧密结合。

从实践中不断理解，ERP系统不仅是一种软件产品，而且是一种管理思想和解决方案，是一个高度集成先进管理思想和最新信息技术的企业资源管理与决策系统。在这个层面上，我们应清醒地认识到ERP系统的上线只是万里长征第一步。据有关部门统计，我国已引入ERP系统的企业中，成功实施的仅占10%~20%，有30%~40%的企业只是实现了系统的部分集成。这组数据进一步警示我们：ERP系统上线之后绝非万事大吉，一劳永逸。

笔者认为，ERP系统上线之后的成败关键仍然不在于系统本身，而在于系统的实施环境。

首先就是顶层参与问题。由于ERP实施涉及企业的各个部门和大量的流程设计，没有企业顶层强有力的领导和支持，项目的上线实施将很容易大打折扣。解决这个问题，就必须要有企业顶层的持续参与。但现实情况却是，在是否引入ERP系统的决策过程中，顶层参与较多，而且往往持一种积极的态度，一旦决策确定后则完全下放给信息管理部门或者某个实施机构来具体执行，缺乏进一步的参与。

其次是企业流程的再造。一个先进的企业，必须对同类型的业务流程进行规范化和标准化。在项目实施和推广过程中，如果过于强调个性，可能会影响流程的规范化、标准化，造成ERP实施的困难和拖延。中国企业在市场化的进程中起步较晚，因此其运行机制和业务流程往往与国外先进企业存在差异，尤其是一些国有大中型企业，其传统的管理模式具有很强的惯性，对新的流程和管理模式往往存在较大的抵触性。ERP的实施不仅是上线一个软件那样简单的问题，而且是涉及到企业流程优化的问题，也就是需要根据系统的最优设计对传统的流程进行再造。如果只是更换了软件却没有企业流程的再造，那么再先进的系统也只能是摆设。这也是中国企业在ERP实施过程中最常遇到的问题。

再次是有效的知识转移和培训过程。ERP的实施和运作，都需要人来执行，人的因素直接影响着ERP项目的成败。因此如何实现知识的转移和培训工作是ERP项目成败的另一关键。ERP系统的开发和设计基于最先进的管理思想和最新的信息技术，而这些知识并非企业员工所能掌握。因此必须通过系统的设计来实现知识的转移，并通过多层次的培训来提高员工对系统的了解和认知。目前中国一些企业实施ERP遭遇尴尬的一部分原因就是由于来自于基层的抵制。这种抵制究其根源就是由于缺乏对ERP系统的学习和认识。

最后就是缺乏持续改进的思想。ERP的实施过程并不是一个短期行为，而是需要在运行过程中不断充实和完善的，要根据环境和市场的变化去持续改进。中国企业在ERP的实施过程中，往往更加关注系统的上线，认为一旦上线了就万事大吉，甚至于简单地认为从手工操作变为计算机操作就是成功，后面的工作就可以一成不变地延续下去。这显然没有理解ERP系统的精髓。

综上所述，我国企业在ERP实施过程中面临的困境，并非系统本身的问题，而是缺乏一个有效的运行环境的支撑，而这是需要一个长期的磨合过程来弥补的。